Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

En toda organización, hay personas que destacan por poseer un talento superlativo, que no siempre podrán desarrollar y desplegar, cuando se frustran en ambientes laborales, donde se ignora o subestima toda posibilidad de desarrollo de su genuino potencial. Numerosas empresas desestiman el desarrollo de talentos de alto potencial como prioridad estratégica, cuando poco o nada hacen para captarlos, identificarlos, motivarlos y preservarlos. En la Era del Conocimiento, solo aquellas organizaciones con importantes inversiones en el desarrollo de talentos de alto potencial, serán protagonistas en un nuevo y más complejo orden empresarial.

Somos talento de alto potencial. Excelentes líderes nos apoyan en nuestro crecimiento y desarrollo

Somos talentos de alto potencial. Líderes influyentes nos apoyan en nuestro crecimiento y desarrollo

Como pesada herencia de la Era Industrial, frecuentemente se aplican prácticas de gestión de personas ancladas en asfixiantes paradigmas de control administrativo, gestión por objetivos, y análisis de indicadores, que colocan el acento, más en el desarrollo de procesos de reclutamiento y selección de personas acordes a las rígidas especificidades de un rol o puesto, que en el desarrollo sistemático de las singulares capacidades, habilidades y competencias, que distinguen a los talentos de alto potencial.

Aunque no existe claro consenso acerca de como ha de caracterizarse a un colaborador de alto potencial, comúnmente se define como aquella persona que gracias a su talento excepcional despliega de manera consistente, un extraordinario rendimiento en diferentes circunstancias y contextos, cuando se compara con otras personas que ocupan roles similares o equivalentes.

Relevante a esta definición, un profesional de alto potencial, motivado y comprometido a su empresa, logrará una excelente identificación con la cultura y valores de la compañía. Despuntará como líder en desarrollo con muy buenas competencias para influir y contribuir al desarrollo de otras personas. Demostrará su gran capacidad de aprender por iniciativa propia, apasionado como está, en hacer aquello que más le gusta, y donde sabe que puede agregar mayor valor. Progresará en su carrera profesional a mayor velocidad que sus compañeros, gracias a su gran motivación intrínseca y al hecho de gozar del acceso exclusivo a retadoras oportunidades profesionales y formativas.

Talentos de alto potencial en ambientes que propician el trabajo colaborativo y en culturas que reconocen y celebran la expresión del talento al servicio de la estrategia empresarial, comulgan con los valores empresariales, y los plasman en sus proyectos. Merecen el respeto y la consideración de sus compañeros. Son personas ambiciosas que saben lo que quieren y trabajan duro para lograrlo. Con un compromiso a toda prueba, lideran equipos de alto rendimiento, conformados por profesionales apasionados por lo que hacen, y ávidos de aprender para afrontar retos de complejidad creciente. Muestran coraje para tomar decisiones difíciles y de gran relevancia para el negocio, asumiendo en todo caso, plena responsabilidad por los resultados obtenidos.

Ver: Preservar el talento de la empresa, máxima prioridad en la gestión de personas

Factores que afectan la gestión de talentos de alto potencial

Cuando un profesional de alto potencial se desvincula a su empresa, amén del impacto adverso sobre la moral de sus compañeros de trabajo, puede mermarse la vocación innovadora de la empresa; se corre el riesgo de deteriorar la confianza de clientes, que ahora no tienen de interlocutor a un líder confiable y creíble; se afecta también, la capacidad que una organización ha desarrollado por años, para responder en forma asertiva y reinventarse si es necesario, cuando las circunstancias críticas del entorno de negocios así lo demandan.

Si la fuga de los mejores talentos de una empresa, opera en forma recurrente, la creciente desmoralización de quienes aún permanecen, potenciará aún más el desarrollo de un tóxico clima laboral, deteriorando la productividad de la empresa, y motivando un declive en su posicionamiento competitivo, que se reflejará en una insatisfactoria cuenta de resultados, y en la probable inviabilidad de la empresa a largo plazo.

Es pertinente que organizaciones en crisis revisen y cuestionen sus políticas, normas y procesos de gestión de personas, de modo de introducir ajustes para atraer, desarrollar y preservar talentos de alto potencial, y así competir favorablemente en entornos empresariales muy complejos e inciertos. A continuación, algunos factores que potencialmente afectan a la gestión de talentos de alto potencial.

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

1. Evaluación de desempeño según curva normal de distribución

Aún son muchas las organizaciones que desarrollan la evaluación de desempeño bajo criterios de ajuste forzado, en virtud de los cuales, profesionales valorados en grados del 1 al 5, se distribuyen forzosamente en una curva normal de frecuencias, con típica forma de campana. Conforme a esta modalidad de distribución, la mayor parte de las personas exhiben un rendimiento promedio que se concentra a ambos lados de la mediana de la curva de distribución de frecuencias. Aplicando estas premisas, se perjudica a talentos de alto potencial, cuya diferenciación respecto al colaborador promedio es apenas marginal.

En The Myth of the Bell Curve, Josh Bersin afirma con data concluyente que la distribución de las personas evaluadas de acuerdo a su rendimiento, es más afín a una curva de distribución exponencial que a la tradicional curva de distribución normal de frecuencias.

Esta conclusión está avalada por investigaciones desarrolladas entre 2011 y 2012 por Ernest O´Boyle y Herman Aquinis (The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance). Ambos investigadores analizaron el desempeño de 633,263 profesores, profesionales, políticos y atletas conformando 198 grupos. Se demostró que el rendimiento de casi todos los grupos (94%), antes de ser representado en una curva de distribución normal de frecuencias, debería expresarse en una curva de distribución exponencial, como se muestra en la siguiente figura.

En cualquier organización, las personas se distribuyen en función de su rendimiento en una curva de distribución exponencial

Las personas se distribuyen en función de su rendimiento en una curva de distribución exponencial

Del análisis de la curva de distribución exponencial, se aprecia que unas muy pocas personas, que corresponden a talentos de muy alto potencial, se desempeñan con una productividad varias veces mayor a la de colaboradores de rendimiento promedio. Esta inferencia es cierta, cuando ingenieros de software extremadamente talentosos producen hasta 10 veces más que un Ingeniero de software promedio.

Esto lo saben empresas líderes del sector de tecnología como Google y Netflix, que han caracterizado a estos talentos superlativos. y les ofrecen oportunidades de desarrollo, acordes a su potencial y fuera de alcance de un buen colaborador de talento promedio.

Una evaluación por grados (del 1 al 5), que además distribuye con criterios de ajuste forzado a las personas valoradas, según una curva normal de frecuencias, acarrea 2 efectos perversos que afectan el clima laboral de la empresa, y con ello, la capacidad que estas personas tendrían para innovar.

El primero de estos efectos, se manifiesta cuando la mayoría de los colaboradores de la empresa, valorados en grado 3, no tienen incentivos para mejorar su clasificación, y tan solo los motiva la perspectiva permanecer en la organización, evitando el riesgo de ser penalizados por el sistema. El segundo efecto perverso, sucede en equipos de muy alto desempeño, cuando algunos de sus integrantes inevitablemente resulten perjudicados, luego de que su evaluación se ajuste a la baja, al aplicarse criterios de ajuste forzado, usualmente vinculados a una rigurosa pauta de control de costes.

En Microsoft, hasta hace pocos meses se aplicaba un sistema de evaluación de desempeño por distribución forzada, que afectó su vocación innovadora en la última década, cuando más importante era sobrevivir y destacar, a expensas del destino de otros, que conformar equipos de alto desempeño en ambientes colaborativos de trabajo. Ello fue determinante para que ocurriera la migración de talentos muy valiosos desde Microsoft, hacía otras empresas, donde finalmente encontraron nuevas y mejores oportunidades para desarrollarse y expresar su verdadero potencial.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

2. Estructura salarial muy apegada a criterios de equidad interna

Una estructura salarial basada en criterios de equidad interna, suele establecer bandas rígidas para definir la retribución que el colaborador recibirá, en función de la propuesta de valor implícita en su puesto o rol, y del desempeño desplegado en periodos que pueden variar entre 6 meses y un año.

Una estructura salarial conformada bajo estos criterios establecerá una distinción apenas marginal entre el salario integral de un colaborador de muy alto desempeño a quien convendría motivar y preservar, y un colaborador promedio, cuya interacción con líderes de alto potencial debería contribuir a incrementar su productividad, así como sus oportunidades de desarrollo.

La flexibilidad de nuestra política salarial no hace muy competitivos para atraer y preservar al mejor talento del mercado

La flexibilidad de nuestra política salarial nos permite atraer al mejor talento del mercado

Una política salarial conformada por bandas y apegada a criterios de equidad interna, tiene sentido aplicarla cuando se contratan operarios para una linea de producción, en función de un perfil de capacidades, habilidades y competencias, bien establecidas en las respectivas descripciones de puestos.

Cuando hablamos de profesionales extremadamente talentosos, cuya agregación de valor a la empresa, puede ser de 2 a 10 veces mayor a la de un profesional promedio, los criterios de equidad interna aplicados a la estructura salarial, cumplen entonces, el objetivo opuesto, que no sería otro sino el de contribuir a su progresiva desmoralización, y posterior desvinculación emocional hacia su organización.

La reticencia a aplicar un componente variable a la retribución, realmente proporcional a la productividad desplegada, contribuye a la fuga de estos talentos hacia empresas de la competencia, donde además, podrían gozar de un excelente salario emocional y muy atractivas oportunidades de desarrollo.

No basta identificar y caracterizar a quienes son talentos de gran potencial, cuando no se establece una política salarial flexible y competitiva, acorde a sus capacidades y potencial. Una política salarial flexible y competitiva, complementada con un excelente salario emocional, incentivará a estos talentos superlativos a permanecer en una organización, que además de posibilidades para acceder a roles de mayor visibilidad e influencia, les ofrece excelentes oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

3. Candidatos muy talentosos descartados en el proceso de selección

Los procesos de selección, suelen colocar el acento en la contratación del candidato más idóneo para satisfacer una vacante en una posición o rol, cuyos requisitos se establecen de acuerdo a ciertas experiencias profesionales, historia formativa, capacidades demostrables y competencias relevantes.

Un proceso tradicional de selección tiene sentido aplicarlo, cuando se requiere contratar personas para llenar vacantes en roles, cuyas actividades procedimentales y funcionales, amen de ser rutinarias, pueden ser inequívocamente caracterizadas en un perfil de cargo.

Cuando hablamos de contratar a quienes asumirán roles de liderazgo en proyectos de transformación empresarial, o a quienes integrarán ecosistemas de innovación, es clave contratar al mejor talento disponible en el mercado laboral. Es relevante contratar a talentos de muy alto potencial que estando apasionados por lo que mejor saben hacer, puedan descollar como verdaderas estrellas, al agregar mucho más valor al negocio, que el que reportaría un talento promedio medianamente motivado.

Entrevistas por eventos conductuales, procesos de selección en Assessment Centers, simulaciones orientadas a la solución de problemas inherentes al rol, y aplicación de pruebas psicometricas, son entre otros, recursos relevantes para utilizarlos en la selección de quienes despuntan como los mejores talentos del mercado, y están llamados a ser futuros líderes y directivos, si se garantiza una relación de continuidad en la empresa.

No es en lo absoluto fácil identificar, seleccionar y atraer a colaboradores de muy alto rendimiento, que además de lograr un excelente acoplamiento a la cultura empresarial, desplieguen métricas de productividad varias veces superiores a los de sus equivalentes. Son también comunes, incluso en grandes empresas, ciertos sesgos en el proceso de selección de personas, que contribuyen a desestimar a candidatos estrellas en disciplinas claves para el éxito de la empresa.

Es emblemático, el caso de Brian Acton, uno de los socios fundadores de WhatsApp, empresa líder de mensajería por Internet, recientemente adquirida por Facebook en 19,000 millones de dolares. Este talentoso Ingeniero de Software, con experiencia previa en Apple y Yahoo, optó sin éxito en 2,009 a una posición abierta en Facebook, en el área de Desarrollo de Aplicaciones.

Brian Acton y Jan Koum socios fundadores de WhatsApp, son multimillonarios, gracias a la oferta de adquisición por Facebook de 19,000 millones de dóalres

Brian Acton y Jan Koum socios fundadores de WhatsApp, son multimillonarios, gracias a la oferta de adquisición por Facebook de 19,000 millones de dóalres

Su tentativa fracasada para emplearse en Facebook, fue publicada en un tweet, con las siguientes palabras: “Facebook me rechazó. Fue una gran oportunidad de conectar con gente fantástica. Esperando por la próxima aventura de mi vida.” Este tweet es histórico, porque preludia el nacimiento de WhatsApp, como resultado de una brillante iniciativa emprendedora, que cambió su historia de vida, y significó un desembolso multimillonario para su adquisición de parte de la empresa líder en redes sociales.

Brian Acton buscaba trabajo en Facebook y fue rechazado. 5 años más tarde recibirá 3,000 millones de dolares netos, en función del 20 % de su participación accionaria en WhatsApp. Ha sido un error muy costoso para un gigante tecnológico como Facebook, que ilustra el valor de contratar oportunamente al mejor talento del mercado para marcar la pauta en mercados que experimentan transformaciones cada vez más aceleradas y disruptivas.

Ver: Análisis de RRHH desde 3 perspectivas para construir una función alineada a la estrategia

4. Secretismo en la identificación de talentos de gran potencial

Desde la perspectiva de que toda persona puede presentar un desempeño superlativo en alguna área o competencia específica, y que ello es testimonio de su valor y talento, únicos; muchos líderes y directivos optan por mantener en secreto los nombres de quienes conforman el privilegiado grupo de talentos de muy alto potencial, con cuyo aporte y pleno compromiso, la empresa podría competir a su más alto nivel.

Una cultura empresarial cuyas especificidades promueven el desarrollo de ambientes laborales indiferenciados bajo estrictos criterios de equidad interna; y un estilo directivo muy conservador, que refuerza con su actitud neutral, el pobre o nulo reconocimiento público que merecen los profesionales de mayor potencial, genera ambigüedad, dudas y frustración. Esta práctica no contribuye en modo alguno, a motivar, desarrollar y preservar, a quienes siendo talentos claves, deberían gozar de oportunidades formativas y profesionales únicas, que además de ser conocidas en el ámbito organizativo, deberían ser más retadoras y exigentes. que las del colaborador promedio.

En muchas organizaciones puede ser muy difícil aplicar un Plan de Formación a la medida de las muy particulares necesidades y expectativas de talentos de alto potencial, cuando no hay políticas corporativas ni procesos formales que reduzcan la ambigüedad en torno a como alinearlo a la estrategia empresarial, aplicarlo sin traumas ni favoritismos, y preservar al mismo tiempo, un sano clima laboral.

Líderes y mandos intermedios, en sus roles de coaches y mentores, pueden fracasar en su intención de motivar a sus colaboradores a asumir retos laborales de mayor complejidad e influencia, cuando en realidad están preocupados por el efecto que podría tener sobre sus carreras profesionales, el hecho de tener que desarrollar y motivar a personas más jóvenes y de mayor potencial.

Cuando ello sucede, muchos de los talentos de alto potencial comienzan a explorar nuevas opciones profesionales, para acceder a oportunidades de desarrollo, aprendizaje, reconocimiento e influencia, de las que carecen en organizaciones que fracasan en el desarrollo de personas de alto potencial, como principal pivote competitivo de la empresa.

Ver: Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación

5. Pobres oportunidades de movilidad interna

Los mejores talentos disfrutarán de mayores y más interesantes oportunidades de expresar su genuino potencial, cuando se promueve su movilidad en sucesivos roles que incluyen diferentes lineas de negocio, incorporan proyectos de complejidad creciente y abarcan diversas áreas funcionales. Todo ello acontece en una organización de cultura innovadora, donde es fundamental potenciar el desarrollo integral y acelerado, de quienes son sus mejores talentos y están llamados a ser sus futuros líderes y directivos.

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Aún persiste, la impresión sesgada derivada de prácticas de gestión de personas del pasado siglo, de que el desarrollo profesional de un individuo talentoso ha de transcurrir a lo largo de una línea continua y ascendente, que se despliega en torno a una única vertical funcional, perpetuando así, el efecto perverso de silos funcionales, que obstaculizan el trabajo colaborativo, de quienes deberían conformar equipos de alto desempeño con profesionales muy talentosos pertenecientes a distintas disciplinas.

Diversas y sucesivas oportunidades de movilidad interna favorecen la formación integral de líderes emergentes, que ahora acreditan experiencias y conocimientos en áreas tan diversas como Operaciones, Ingeniería, Finanzas y Marketing, para así liderar proyectos de transformación empresarial desde una óptica de integración disciplinar que favorece la alineación estratégica con una excelente ejecución operacional, y así hacer frente con mayores perspectivas de éxito, a mercados cambiantes e inciertos entornos de negocios.

Ver: Personas como protagonistas y RRHH como catalizador de la competitividad empresarial

10 pautas para gestionar talentos de alto potencial

La gestión del ciclo de vida del talento de alto potencial requiere de la aplicación de un conjunto de políticas, normas y procesos que establezcan la diferenciación definitiva de estos talentos, defina su posicionamiento efectivo como agente clave de transformación empresarial, y potencie su desarrollo al máximo potencial. Solo así, será posible satisfacer los ambiciosos objetivos operacionales, de mercado y de negocios que caracterizan a la empresa competitiva de estos tiempos. Veamos:

  1. Definición de los perfiles de capacidades y competencias que caracterizan a los colaboradores de alto desempeño en roles claves para el éxito de la empresa.
  2. Aplicación de sistemas de evaluación de desempeño que desestimen la aplicación del método del ranking forzado en favor de la estimación del rendimiento real del colaborador, en función del criterio de líderes, pares, subordinados y clientes, tanto internos como externos.
  3. Elaboración, aplicación y seguimiento de planes formativos adaptados a las necesidades de la empresa e individualizados a las capacidades, competencias e intereses de estos talentos superlativos, con fuerte predominio de tecnologías sociales que faciliten el máximo acceso a los recursos de la inteligencia colectiva.
  4. Reconocimiento público con pleno apoyo directivo de las extraordinarias contribuciones que personas de alto potencial aportan tanto en forma individual, como siendo parte de equipos de alto rendimiento.
  5. Política salarial que incorpore un componente flexible que obviando inoperantes criterios de equidad interna, retribuya al colaborador de alto potencial, proporcionalmente a la productividad desplegada.
  6. Aplicación de mapas de talento y desarrollo de planes de sucesión para garantizar la continuidad del flujo de talentos en roles claves, e identificar oportunidades relevantes de desarrollo.
  7. Exposición temprana y exhaustiva de los talentos de alto potencial al plan estratégico de la empresa, y a su visión, misión y valores, con el acompañamiento y apoyo de líderes y directivos reconocidos por su gran prestigio e influencia.
  8. Asignación a roles, proyectos y actividades, que signifiquen un reto profesional, a la vez que una interesante oportunidad de adquirir aprendizajes significativos necesarios para su exitoso desempeño en roles de mayor responsabilidad, valor e influencia.
  9. Apoyo de líderes influyentes asumiendo el rol de coaches o mentores, para acelerar la formación de talentos de alto potencial y ponerlos al servicio de la ejecución de la estrategia empresarial.
  10. Programas de liderazgo individualizados, para desarrollar a profesionales de alto potencial como líderes emocionalmente inteligentes, que destacan por su esclarecido pensamiento estratégico, y por su habilidad para motivar y desarrollar a otras personas.

 

Autor: Octavio Ballesta

Compartido por
Eva Collado Durán

 

Fuente: http://talentoenexpansion.com/2014/03/04/gestion-de-talentos-de-alto-potencial-una-asignatura-pendiente-para-rrhh/

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